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Publié le 1 mai 2003
Rédigé par Performance opérationnelle

Le tableau de bord : la boussole qui guide l'entreprise

Article publié sur le site www.ametvs.com
Performance opérationnelle

Introduction

Dans un environnement en évolution constante et où la compétition est de plus en plus grande, le gestionnaire de la chaîne d’approvisionnement se doit d’anticiper les tendances et de réagir promptement. Pour ce faire, et pour faciliter la prise de décision, il a besoin d’information pertinente, tant financière qu’opérationnelle. Une visibilité accrue permet aux gestionnaires de mieux évaluer ce qui se passe et leur permet de réagir plus rapidement aux événements.

Les gestionnaires ont besoin d’instruments qui leur donnent des indications sur l’environnement et la performance de l’entreprise, et qui les aident à mettre le cap sur l’excellence. C’est le rôle des tableaux de bords.

Qu’est-ce qu’un tableau de bord?

L’outil essentiel et indispensable du pilote d’avion est bien sûr son tableau de bord. Seriez-vous confortable à bord d’un avion où le pilote n’a pas les informations clés sur son altitude, sa vitesse ou encore le niveau de carburant dans le réservoir d’essence? Vous choisiriez sans doute un autre vol pour vous assurez de vous rendre à destination… De même, le tableau de bord du gestionnaire de la chaîne d’approvisionnement contient l’information clé pour lui permettre de bien diriger tous les maillons de sa chaîne.

De façon générale, un tableau de bord est une vue d’ensemble de l’organisation, permettant à ses dirigeants de mesurer ce qui affecte la réalisation de sa mission et sa position par rapport à ses objectifs d’affaires.

« Comment savoir si nous sommes arrivés si on ne sait pas où l’on va? »

Le tableau de bord offre un accès facile et rapide à l’information stratégique essentielle à la prise de décision, par le biais d’indicateurs clés de gestion.

Les concepts soutenus par les tableaux de bord

Les tableaux de bord s’appuient sur quelques concepts fondamentaux :

  • les indicateurs clés de gestion;
  • l’information critique agrégée;
  • les problèmes ou les opportunités soulignés;
  • le forage dynamique pour l’analyse.

Les indicateurs clés de gestion

En fait, les indicateurs de gestion représentent l’information rendue intelligible pour un gestionnaire. Ils indiquent les facteurs critiques de succès et les résultats de l’entreprise ou du secteur de l’entreprise par rapport aux objectifs fixés. Le qualificatif « clé » des indicateurs met l’accent sur l’essentiel. Plusieurs indicateurs peuvent être utilisés; il faut donc déterminer lesquels sont vraiment essentiels, compte tenu des besoins d’affaires.

L’information critique agrégée

Afin de ne pas submerger le gestionnaire avec une quantité d’information énorme à partir de laquelle il serait ardu de tirer des conclusions, l’information critique doit être agrégée. L’agrégation de l’information se traduit par la diffusion de l’information sous la forme de totaux et de grands regroupements significatifs qui représentent les faits saillants des environnements internes et externes de l’organisation. Il s’agit, par exemple, de regroupements par famille de produits ou par groupe de clients. L’agrégation assure ainsi la synthèse de l’information afin de focaliser sur l’essentiel en évitant la surabondance d’information. Un tableau de bord contient généralement un maximum de 7 à 10 indicateurs.

Les problèmes ou les opportunités soulignés

À partir du moment où nous avons identifié ce qui doit être mesuré, par le choix des indicateurs clés et des niveaux d’agrégation, il devient important de définir la façon optimale d’utiliser ces indicateurs. Le but ultime de ces derniers est de mesurer les activités et l’environnement de l’organisation ainsi que d’identifier les problèmes et les opportunités. Basés sur des règles de gestion, des seuils de tolérance et d’atteinte des objectifs, ces signaux permettent aux gestionnaires d’identifier rapidement toute situation exceptionnelle sans devoir effectuer une analyse systématique. Cette approche cadre bien dans le concept de la gestion par exception qui favorise la réaction face aux cas d’exception le plus rapidement possible.

Le forage dynamique pour l’analyse

Lorsqu’une situation problématique ou une opportunité a été identifiée, un processus d’analyse s’enclenche afin de déterminer plus spécifiquement la nature ou la source du problème. Le forage dynamique, c’est-à-dire la possibilité de voir l’information à des niveaux de détails de plus en plus précis, à partir de l’information signifiant un problème ou une opportunité permet d’effectuer cette analyse rapidement de manière structurée. Par exemple, un des indicateurs du gestionnaire de la chaîne d’approvisionnement pourrait être le pourcentage de commandes complètes expédiées. Lorsque cet indicateur descend sous le seuil acceptable, le gestionnaire pourrait, à partir du signalement de ce problème, forer par famille de produits pour identifier celle qui est problématique. Par la suite, à partir de la famille identifiée, il pourrait déterminer le ou les produits qui sont en cause. L’action retenue pourrait être une augmentation du stock de sécurité sur ces produits, une augmentation du nombre de décompte cyclique, ou encore une analyse en profondeur des causes des ruptures de stock.

Quelques pistes pour développer des indicateurs clés de gestion

Un des défis qui se présentent lors de l’élaboration d’un tableau de bord est la définition des indicateurs clés de gestion. Il est entendu que les indicateurs choisis seront très probablement différents, selon le niveau du gestionnaire auquel ils s’adressent. En effet, les indicateurs pourront être classés selon leur implication stratégique, tactique ou encore opérationnelle. Il est à noter qu’il doit exister une interrelation entre les tableaux de bords des différents niveaux.

Le tableau ci-joint peut également nous inspirer lors des sessions de remue-méninges (« brainstorming ») pour identifier nos indicateurs de gestion. Le côté droit du tableau offre une perspective financière alors que le côté gauche met l’accent sur une perspective du marché.

(cliquez sur l'image pour l'agrandir)

Quelques pistes pour développer des indicateurs clés de gestion

La réussite des organisations repose essentiellement sur deux groupes d’acteurs externes : les clients et les actionnaires. Un système de mesure de performance organisationnelle devrait donc offrir un équilibre entre ces deux perspectives1.

De plus, les indicateurs devront être pertinents pour le gestionnaire. Celui-ci devra avoir une influence sur les indicateurs choisis et il doit pouvoir en faire le suivi dans le temps. La facilité d’interprétation et d’utilisation est également une qualité recherchée. Finalement, les indicateurs devront être liés aux impératifs stratégiques.

Un outil d’amélioration continue

Le tableau de bord est un outil d’équipe et de communication. En effet, la définition d’indicateurs de gestion et d’agrégats nécessite un consensus au sein des membres d’une même équipe de gestion. Par le fait que tous les membres de l’équipe ont accès à la même information, en même temps, et qu’ils utilisent le même langage, les communications entre eux s’en trouvent automatiquement facilitées, l’identification aux objectifs est plus forte, la prise de décision est rendue plus facile et la qualité des décisions s’améliore naturellement. De ce fait, le tableau de bord contribue de façon significative au processus d’amélioration continue de l’équipe de gestion et donc de l’organisation.

« On ne peut améliorer ce qu’on ne peut mesurer. »

Conclusion

Les tableaux de bords assurent le suivi des facteurs critiques de succès, permettent de mesurer l’atteinte des objectifs et signalent les situations problématiques et les opportunités, et ce, à tous les niveaux de l’organisation. Ils sont nos lunettes à travers lesquelles on observe les opérations. Bien élaboré, le tableau de bord devient la boussole qui guide le gestionnaire vers le succès.

 

1 La mesure de la performance organisationnelle : un outil de gestion et des changements stratégiques – Revue Gestion – Septembre 1994.

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