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Publié le 20 août 2003
Rédigé par Performance opérationnelle

Le renouvellement de culture en milieu manufacturier

Article publié sur le site lesaffaires.com

Le renouvellement de culture en milieu manufacturier

Le Groupe Créatech

Alors que nous profitons d’un bassin de personnel plus scolarisé, plus « branché », donc autodidacte dans bien des cas, il faut se demander si nous tirons pleinement parti de la matière grise des employés d’usine. Pourquoi continuer à investir dans de lourdes structures de gestion alors que, purement par tradition, on laisse inexploités leur talent, leur ingéniosité et leur savoir-faire?

Un changement culturel est un projet des plus difficiles à réaliser. Il repose avant tout sur l’engagement irréfutable des dirigeants, leur honnêteté, leur transparence, leur volonté d’agir et leur ténacité. Mais il faut aussi savoir s’y prendre…

Comment réussir ce virage?

Voici quelle était la situation et quelles ont été les étapes franchies d'une entreprise ayant récemment amorcé cette transformation avec un succès assez prometteur.

D’abord, le président, nouvellement en poste, a rencontré les employés en petits groupes afin de dialoguer et connaître leurs impressions. Chacun en a profité pour exprimer son profond mécontentement vis-à-vis le statu quo; on ne leur laissait aucune marge de manœuvre ni occasion de prendre des initiatives. Ils se sentaient frustrés et impuissants face à la situation. Le taux de roulement était élevé, tant chez les employés que chez les superviseurs de premier niveau. Ces derniers étaient d'ailleurs excessivement encadrés par deux niveaux additionnels de supervision.

Deux semaines plus tard, le président agissait. Un niveau hiérarchique fut entièrement éliminé. On voulait faire savoir aux superviseurs et employés d’usine qu’on leur confiait dorénavant les responsabilités et la marge de manœuvre autrefois attribuées à leurs cadres.

Le président dévoila ensuite sa vision au reste de l’organisation. Cette vision, claire et mobilisatrice, a réussi à éveiller chez les employés l’espoir et la volonté de contribuer pleinement au succès de l’entreprise.

Parallèlement à ce changement, cette entreprise a amorcé l'écriture d'un plan d’action précis pour instaurer un mode de gestion pleinement participatif. Le plan incluait une stratégie de communication détaillée et une démarche d’alignement des politiques et des systèmes de l’entreprise en concordance avec la nouvelle vision. Le plus grand défi pour réussir le processus était qu’il faille toujours que les actions soient et demeurent en lien avec les paroles, soit la vision énoncée.

Dans le but de s’outiller, l’entreprise a fait appel aux services d’experts qui ont transmis aux superviseurs et aux employés les méthodes et les techniques pour que leur volonté de contribuer au succès de l'entreprise soit appuyée par des connaissances concrètes. Bref, le renouveau culturel s'est finalement bel et bien amorcé dans cette organisation.

La recette : D * V * F > R

Ce modèle se nomme Beckhard. Richard Beckhard est considéré comme l’un des fondateurs du développement organisationnel et est renommé pour avoir aidé les organisations à fonctionner de façon plus humaine et performante et pour avoir permis aux personnes de devenir des agents de changement.

L’équation s’interprète ainsi : le mécontentement envers le statu quo (« Discontent with Status Quo »), multiplié par une vision claire et mobilisatrice (« Vision »), multiplié par la prise d’actions dans le sens du changement (« First Steps »), permet de vaincre la résistance au changement (« Resistance to Change »).

Pour susciter le mécontentement envers le statu quo, s’il n’existe pas déjà, on doit communiquer à l’organisation des faits indéniables, soit des concurrents plus productifs, la rétroaction des clients, un taux de roulement excessif ou l’absentéisme grandissant. Il faut faire miroiter les meilleures pratiques en usage ailleurs et il faut persister. Bref, amener l’organisation à souhaiter le changement.

Ensuite, on doit démontrer son leadership en communiquant au personnel une vision claire qui interpelle chacun personnellement. Comme le disent si bien Kotter et Cohen dans leur livre « The Heart of Change », il ne faut pas avoir peur de faire appel aux tripes, à l’émotion, pour livrer son message. Cette vision, il faut sans cesse la répéter.

En même temps, il faut prendre des mesures drastiques et amorcer les premiers gestes tangibles de changement. En actualisant rapidement la vision, on rend la démarche crédible auprès des employés. Il importe également de rendre la démarche tangible en fixant des objectifs clairs et mesurables et en communiquant les résultats. On doit aussi réaligner ses systèmes tels les récompenses et la reconnaissance, les compétences et la rémunération pour appuyer la vision et les objectifs du changement.

Finalement, il faut écouter les employés et donner réponse à leurs inquiétudes. Choisissez des solutions « gagnant-gagnant » et favorisez les communications bidirectionnelles. En tout temps, maintenez la cohérence entre vos paroles et vos actes.

Qu’y a-t-il à gagner?

Personnellement, et pour l’avoir constaté dans d’autres organisations, je crois fermement qu’il y a des gains importants de productivité, de loyauté à l’entreprise et de réduction du gaspillage à espérer lorsque l’on gère de façon participative et que l’on autonomise son personnel. Allez, soyez brave cuisinier; suivez la recette et renouvelez votre culture!

Si vous désirez vous aussi revoir votre culture, faites appel à des services d'experts! Contactez-nous

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