Article publié sur le site lesaffaires.com
Performance opérationnelle
La journée où j’ai compris que les approvisionnements devaient être pris au sérieux, c’est lorsque j’ai vu un tableau de « benchmark » comparant divers secteurs industriels et qui montrait que les entreprises achètent généralement entre 25 et 60 % de la valeur de leur chiffre d’affaires. Imaginez le potentiel d’optimisation! De plus, saviez-vous que les réductions de coûts d’approvisionnement ont le même effet sur les profits de l’organisation qu’une augmentation de 5 à 20 fois1 des ventes. Intéressant, non?
En plus de pouvoir augmenter de façon significative les profits, l’approvisionnement peut devenir un élément concurrentiel important. En effet, le monde change, et nos clients et nos compétiteurs proviennent maintenant de partout dans le monde. Les chances de trouver sur notre chemin une entreprise plus efficace que la nôtre sont plus grandes que jamais. C’est donc pourquoi l’approvisionnement est une fonction qui doit être constamment en amélioration pour demeurer compétitif.
Un changement de processus en quatre étapes
Avant de discuter des étapes, il est important de comprendre la notion de coût total. Le service d’approvisionnement devrait toujours s’assurer, lors de l’achat de biens ou de services, d’optimiser le coût total, mais cela peut être très complexe, et c’est pourquoi l’utilisation d’une méthode rigoureuse est de mise. Les principales composantes du coût total sont notamment les suivantes :
- le coût unitaire à l’achat;
- le coût de transport et le coût de la logistique internationale;
- le coût de la non-qualité des composantes achetées;
- le coût relié au maintien des stocks;
- le coût d’approvisionnement;
- les coûts de la gestion des retours aux fournisseurs ou de désuétude à absorber.
La complexité résultant de l’optimisation du coût total est significative; le service de l’approvisionnement ne peut y travailler seul. Plusieurs autres fonctions comme celles du développement de produits et de la production doivent y être impliquées. Imaginons un service d’ingénierie qui demande des tolérances inutilement élevées pour une pièce; cela influencera le choix du fournisseur et le prix d’achat. La démarche d’approvisionnement stratégique suggère non seulement une revue des façons de faire de l’approvisionnement, mais également un changement culturel favorisant la réduction du coût total d’un produit.
« L’approvisionnement stratégique est un processus d’identification et de sélection des sources d’approvisionnement constituant un réseau qui assure un approvisionnement stable au plus bas coût total. »
La première étape de l’approvisionnement stratégique est d’effectuer l’analyse de la situation actuelle, de bien comprendre les familles de produits achetés et d’effectuer une analyse comparative par rapport à votre industrie afin de mettre en lumière les produits à prioriser. Ensuite, un effort de réingénierie des produits fabriqués sera effectué. Il faut consolider le pouvoir d’achat de l’organisation en standardisant les produits achetés et fabriqués. Comme troisième étape, on doit redéfinir les stratégies d’approvisionnement afin de les aligner aux types de produit. Par exemple, pour les produits de type « commodité », nous opterons pour une stratégie différente à celle des produits critiques, pour lesquels on ne retrouve que quelques fournisseurs dans le monde. Enfin, l’implantation des changements et la mise en place d’indicateurs de performance sur les différentes composantes du coût total sont essentiels. Nos indicateurs de performances permettront d’ajuster le tir en cas de problème.
La technologie permettra le maintient à long terme de la démarche et facilitera le changement culturel
Les systèmes technologiques permettant de supporter les processus d’approvisionnement stratégique sont conçus pour ajouter de la rigueur dans l’exécution des tâches d’approvisionnement. Ils permettront l’automatisation de la création et du suivi des RFQ/RFP, la réduction des efforts requis pour traiter les demandes d’achat et, enfin, ils préviendront l'érosion des bénéfices obtenus.
Mais comme toutes solutions technologiques, si l’implantation n’est pas précédée d’une revue des façons de faire, de la consolidation de la base des fournisseurs et de l’établissement d’une stratégie de visibilité de l’information à travers la chaîne d’approvisionnement, les gains seront attribuables seulement à l’automatisation des processus, ce qui ne représente qu’une mince part du gâteau.
Des bénéfices significatifs sont à prévoir
La raison d’être de tels efforts est d’obtenir des bénéfices pour augmenter de façon significative la rentabilité de votre entreprise. Généralement, après l’implantation de ce type de processus, on peut s’attendre, entre autres, aux bénéfices suivants :
- réduction de 10 % des coûts totaux d’achat;
- réduction de 30 % du temps de cycle de commande;
- augmentation des livraisons à temps des fournisseurs de 25 % à 40 %;
- amélioration de la qualité du service à la clientèle;
- diminution des stocks;
- diminution du nombre de SKU achetés.
En terminant
Je vous conseille de commencer l’implantation de l’approvisionnement stratégique par un projet pilote qui visera une seule famille de produits. De cette façon, il sera plus facile d’obtenir rapidement des résultats et d’exposer aux dirigeants la viabilité de la démarche.
L’approvisionnement stratégique devrait devenir un réflexe d’amélioration continue pour le service d’approvisionnement. Votre organisation devrait continuellement savoir s’adapter aux changements. Comme le dirait Darwin, c’est une question de survie et seuls les plus adaptés s’en sortiront!
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1 AMR Research, Procurement and Sourcing Applications Report 2001-2006, July 2002.
