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Publié le 15 novembre 2007
Rédigé par Performance opérationnelle

L'approvisionnement

Article publié dans le magazine Gestion & Logistique
Performance opérationnelle

 

Selon un rapport d’AMR Research (Procurement and Sourcing Applications Report 2001-2006, July 2002), 1 % d’économie grâce à une stratégie reliée aux approvisionnements a souvent le même impact que 1,5 à 2,5 % d’augmentation des ventes.

Les opportunités d’économies à deux chiffres sont nombreuses et à la portée de toute entreprise, quelle que soit sa taille, pour autant qu’elle se dote d’objectifs ambitieux et fasse le pari d’organiser efficacement ses achats. Nous verrons dans cet article quelques-unes des approches les plus souvent utilisées qui ont eu un impact important sur la performance des entreprises.

Et dans votre organisation, quels sont l’apport et la place de la fonction approvisionnement?

L’effet de levier de l’approvisionnement

Étant donné que les biens et services achetés représentent 40 à 60 % des dépenses, il est fréquent de voir, dans les entreprises leaders dans leur domaine, des initiatives de réduction des coûts auprès de la base de fournisseurs.

Afin d’illustrer ce concept, prenons l’exemple d’une compagnie qui a l’ambition de doubler ses profits. Cette compagnie réalise des ventes de 100 M$. Elle dépense 60 % de ses ventes en frais d’acquisition de biens et services, 10 % en salaires et 25 % en frais généraux. Son profit est donc de 5 M$.

La question est la suivante : quelle est l’augmentation ou la réduction nécessaire dans les ventes, les prix, la main-d’œuvre, les frais généraux ou les achats afin d’augmenter ses profits de 5 M$ à 10 M$?

On voit bien que seule une augmentation des prix, souvent peu applicable dans un environnement compétitif, ou une réduction des coûts des biens achetés permet de doubler facilement les profits.

De simples tactiques pour réaliser des gains

La clé de voûte de toute tactique d’approvisionnement repose sur une revue complète des produits achetés. Cette revue permet de regrouper dans une matrice chaque produit en fonction de deux critères : la complexité du marché et l’impact sur l’entreprise. (Réf. : « La Gestion des approvisionnements stratégiques », par Serge Rivoallan du Groupe Créatech, Gestion & Logistique, septembre 2007.)

Les quadrants différencient quatre catégories d’approvisionnement et autant de stratégies à adopter pour chaque produit s’y trouvant. À titre d’exemple, on aura tendance à simplifier le processus d’approvisionnement pour des produits routiniers (beaucoup de produits et de fournisseurs possibles) ou à effet de levier (produits faciles à se procurer qui représentent un bon volume d’affaires) et d’entretenir des relations privilégiées avec les fournisseurs de produits goulots, critiques ou stratégiques.

Cette classification réalisée, les spécialistes de l’approvisionnement savent très souvent ce qui doit être mis en place pour diminuer les coûts. En effet, il n’est pas rare de voir des entreprises atteindre 2 à 5 % d’économies chaque année grâce à des tactiques de réduction des coûts :

  • Demander au minimum une seconde proposition sur tout produit ou service acheté
  • Renégocier vos contrats systématiquement en demandant une réduction de 5 % à échéance
  • Supporter l’amélioration de la productivité chez vos principaux fournisseurs afin de rendre leur production plus efficiente et donc plus économique pour vous
  • Rationaliser votre base de fournisseurs et profiter d’économies d’échelle en consolidant vos dépenses sur ceux restants

La tactique de réduction des coûts la plus connue est sûrement celle de consolidation des dépenses. Elle consiste à améliorer sa position de négociation face à une base réduite de fournisseurs. Le concept est connu, vous en conviendrez, mais représente tout un défi dans certaines organisations où les responsabilités d’achats ne peuvent être consolidées sous un même acheteur.

La structure organisationnelle est dans ce cas directement mise en cause et limite la vue d’ensemble sur la base des fournisseurs. Il est facile à comprendre alors que des ordres d’achat pour le même produit provenant de différents acheteurs peuvent mener à une confusion sur les niveaux des priorités et à des coûts d’acquisition supérieurs (frais additionnels d’acquisition, de transport, de manutention, etc.).

De plus en plus d’entreprises se penchent sur une catégorie de dépenses souvent négligées : les soft spend. Cette catégorie de dépenses associées aux produits MRO (maintenance, réparation et opérations), fournitures de bureau et autres équipements et services est typiquement constituée d’un grand nombre de produits beaucoup moins stratégiques.

Là encore, la consolidation permet d’aller chercher des économies intéressantes à moindre risque, souvent plus simplement qu’avec des produits directs (produits qui se retrouvent dans le produit fini).

Selon une étude menée par le groupe Aberdeen (The Maintenance, Repair and Operating Supplies Benchmark Report) auprès de 150 compagnies qui ont adopté des programmes de réduction de dépenses MRO, le plus gros défi demeure le manque de visibilité dans ces dépenses indirectes. Il devient alors fondamental d’effectuer une analyse des dépenses MRO pour bien en connaître les sources ainsi que les produits et quantités impliqués. Selon cette étude, seuls 38 % des répondants effectuent une analyse de leurs dépenses, et parmi celles-ci, 18 % sont non planifiées.

Des opportunités de réduction des coûts sont facilement accessibles et souvent immédiates, mais doivent passer par un contrôle plus serré des dépenses ad hoc et l’automatisation des transactions de paiements (seulement 16 % de toutes les transactions de paiement MRO sont effectuées électroniquement). Les entreprises sélectionnées dans cette étude ont réalisé des économies de 19 % dans leurs dépenses MRO.

Vers de grosses économies : le rôle stratégique de la fonction approvisionnement

Qu’est-ce qui différencie alors les entreprises qui réalisent des gains modestes de celles qui atteignent de façon récurrente des économies considérables de plus de 10 %?

La réponse : l’implication active de la haute direction dans la fonction approvisionnement. Elle seule permet de supporter des initiatives de réductions de coûts de grande envergure et de leur donner un sens corporatif. Cette implication apporte également tout le support nécessaire provenant de l’ensemble de l’organisation qui mènera à des économies substantielles plutôt qu’à des gains marginaux.

Malheureusement, l’importance de la contribution des approvisionnements à l’organisation demeure trop souvent méconnue aux yeux de certains dirigeants d’entreprises qui ne perçoivent pas les approvisionnements comme une fonction stratégique, source de grande valeur. La fonction approvisionnement demeure souvent au niveau tactique avec des objectifs peu ambitieux sans pouvoir identifier toutes les opportunités de gains.

Et pourtant, les tactiques plus avancées de réductions des coûts requièrent souvent l’intervention de la haute direction pour les démarrer, les promouvoir et les supporter comme les initiatives suivantes :

  • Fabriquer ou acheter
  • Coût total d’acquisition
  • S’approvisionner à l’étranger

Fabriquer ou acheter?

Le phénomène de l’impartition s’affirme comme une tendance lourde. Il n’est pas étonnant d’apprendre que les sociétés qui réussissent le mieux dans le monde doivent une certaine partie de leur succès à l’impartition. Au Québec, nos entreprises n’hésitent également plus à impartir la fabrication, la logistique et même parfois certaines étapes de la conception afin de se concentrer sur leurs avantages compétitifs.

Toutefois, une mise en garde s’impose : l’impartition n’est pas une recette miracle permettant de réduire les coûts en vitesse et à moindre effort, mais une démarche rigoureuse.

Une fois l’organisation convaincue du bien-fondé de la démarche, qui résulte d’une analyse des processus, une analyse de rentabilisation comparant le modèle d’approvisionnement actuel et désiré viendra justifier économiquement la décision.

Heureusement, les membres de la haute direction commencent à voir l’impartition non plus seulement comme un antidote à l’augmentation des coûts, mais comme un catalyseur de changements.

Coût total d’acquisition (TCO - Total Cost of Ownership)

Réduire les coûts unitaires des produits, c’est bien, réduire les coûts totaux d’acquisition, c’est mieux!

Ce concept de réduction des coûts est essentiellement une méthode de « comptabilisation » de tous les coûts qui sont requis afin d’acquérir, d’utiliser et de disposer des biens acquis à travers un réseau de fournisseurs.

Cette approche permet de réduire la tendance qui veut que l’on fasse affaire avec le fournisseur présentant le coût unitaire le plus faible et également d’étendre la portée de l’analyse des coûts afin de maximiser les économies. Cette analyse est à préconiser si vous vous questionnez par rapport à des achats en Chine et cherchez à savoir si la Chine est pour votre entreprise synonyme d’affaire… ou ne pas faire!

En effet, une fois tous les coûts comptabilisés (transport, inventaire additionnel, visites en Chine, fluctuations des devises, dépenses de courtiers, douanes, assurance, inspection à la source, etc.), l’écart de coûts basé purement sur le prix unitaire du produit n’est parfois plus aussi intéressant.

Et pour cause : selon les secteurs d’activités, les coûts logistiques totaux représentent 5 à 11 % des ventes, le coût de transport représentant typiquement à lui seul 40 % des coûts logistiques, et les frais d’inventaire, 20 %.

Ainsi, seule une équipe pluridisciplinaire composée de logisticiens, de spécialistes du transport, des opérations, de l’inventaire et des finances permettra de faciliter la détermination du juste équilibre entre tous ces coûts.

Approvisionnement à l’étranger

Les entreprises chefs de file dans leurs secteurs accélèrent leurs stratégies d’approvisionnement globales vers les pays du BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine). Année par année, la Chine surclasse toutes les statistiques : plus grand marché du monde (20 % de la population mondiale avec une croissance de 8 à 15 % du PIB par année) et plus grande usine du monde (avec entre autres la fabrication de 70 % de tous les jouets!)

Le facteur no 1 qui influence l’approvisionnement en Chine, vous l’aurez deviné, est le salaire horaire moyen, de l’ordre de 0,95 $/heure dans les villes et 0,40 $/heure dans les campagnes pour le secteur manufacturier.

Toutefois, chaque opportunité d’achat à l’international doit être étudiée sur une base individuelle. L’achat à l’international (Asie) est relativement intéressant pour les produits simples à fort volume où la demande est stable et prévisible et dont le contenu main-d’œuvre représente une grande partie du coût total.

Cette tactique convient moins bien à des produits stratégiques avec brevets où les communications entre le fournisseur et l’acheteur sont fréquentes, décalage horaire oblige!

C’est pour cette raison que Poulies Maska, fabricant québécois de poulies industrielles, achète en Chine depuis quelques années certaines poulies à moins grande valeur ajoutée.

Au Québec toutefois, cet engouement vers la Chine reste encore timide. Selon la Fondation Asie Pacifique du Canada, seulement 17 % des entreprises québécoises ont élaboré une stratégie pour réagir à la concurrence provenant de la Chine.

Un diagnostic d’opportunités et surtout de vulnérabilités s’impose afin d’identifier les nombreux éléments de risque à considérer avant de faire le grand saut (méconnaissance des Incoterms, fluctuations des prix, délais d’approvisionnement plus longs, plus d’intervenants, culture, etc.).

Amis approvisionneurs, affichez-vous rapidement!

Les activités d’approvisionnement sont traditionnellement associées à la négociation et à l’achat de produits et services en fonction du coût unitaire uniquement. La fonction approvisionnement doit s'interroger sur sa performance et son rôle afin de légitimer son importance et la place qu’elle doit occuper pour s’assurer une contribution maximale dans l’organisation.

Il est important de comprendre que les pratiques d’achat peuvent avoir un impact plus important sur la santé et la profitabilité d’une organisation que toute autre discipline. Dès lors, la fonction approvisionnement doit s’élever au rang de fonction stratégique et transformer la perception qu’elle donne parfois de simple équipe d’exécution à celle d’une équipe multifonctionnelle génératrice de profits.

Quelles sont les économies annuelles que vous générez annuellement? Est-ce un indicateur qui est mesuré au sein de votre entreprise? Comme dit l’adage : « on ne peut améliorer que ce que l’on mesure ».

On affiche malheureusement trop rarement la performance du service des approvisionnements! Alors amis approvisionneurs, affichez-vous rapidement!

Pour en apprendre davantage sur les différents moyens de réduire vos coûts grâce à la fonction approvisionnement, n'hésitez pas à communiquer avec nous!

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