Performance opérationnelle
L’industrie du vêtement doit non seulement gérer des variations imprévisibles de la demande et des tendances, mais aussi composer avec un produit cyclique, dynamique et émotif. Cyclique, puisqu’il s’agit la plupart du temps d’un produit éphémère conçu pour une période de quelques mois voire quelques semaines (Zara peut avoir jusqu’à 20 saisons par année !). Dynamique, car le produit est influencé par des facteurs externes tels que le temps, la mode dans les médias, etc. Et finalement, émotif, puisqu’il s’agit d’une acquisition impulsive pour laquelle la décision d’achat se fait dans le magasin même. Ainsi, la notion de disponibilité du produit prend tout son sens et représente le principal défi de ce secteur.
Au cours de ces 20 dernières années, l’industrie du vêtement a connu plusieurs changements importants. L’ouverture des frontières grâce aux accords du libre-échange, la mise en place de quotas à l’importation pour protéger l’industrie nationale et enfin l’abolition de ces quotas en 1995 en sont des exemples. Ces bouleversements économiques ont joué un rôle majeur sur la scène internationale, orientant de façon massive la production de vêtements vers l’Asie. À l’époque, et aujourd’hui encore, on vise à obtenir les plus bas coûts de production. L’approvisionnement vers des secteurs à moindres coûts telle que la Chine se révèle donc une décision incontournable.
Aujourd’hui, la compétition est telle qu’aux coûts d’opération s’ajoute une variable importante soit, l’habilité à répondre rapidement aux besoins du marché, « responsiveness » ou encore « time to marke t» en anglais. Par ailleurs, le contexte économique de 2005 est bien loin, il en coûte aujourd’hui presque trois fois plus cher pour importer de la marchandise de l’Asie.
En plus de l’augmentation du coût de transport des marchandises en provenance de l’Asie, les conséquences des délais de livraisons sont considérables. Outre la distance avec le continent asiatique, les délais et les fluctuations causés par les processus internes de planification, de communication et de production de la chaîne d’approvisionnement sont grandement imputables à ce manque de réactivité.
Nous faisons face une conjoncture économique particulière. Pensons notamment à la situation financière en Europe ainsi qu’à la hausse des prix du coton et du pétrole. Plusieurs tendances semblent se dessiner dans l’industrie de la mode. Voyons les virages qu’ont entrepris certaines organisations de haut calibre sur les aspects stratégiques, tactiques et opérationnels depuis ces dernières années.
ASPECTS STRATÉGIQUES
Un retour vers une production locale
Depuis quelques temps, plusieurs compagnies adhèrent à la mondialisation inversée ou au « nearshoring » qui se manifeste par un retour d’usines de fabrication en Amérique du Nord. C’est le cas de la compagnie canadienne Tristan qui a décidé de réinstaller son usine de production de vestons, soit l’équivalent d’environ 30 % de ses opérations, en Estrie. Selon le propriétaire Gilles Fortin, un des gains importants est la diminution du cycle de production (1) - un atout certain dans le secteur.
Quartz Nature, un manufacturier québécois de vêtements de plein air, a aussi emprunté le pas de la mondialisation inversée. Après avoir délocalisé une partie de sa production en Asie en 2000, la compagnie a rencontré de nombreux problèmes de qualité. C’est à ce moment qu’elle a décidé de produire ses manteaux d’hiver dans la région de Trois-Rivières (2). Les entreprises ne doivent pas revenir à une production totalement locale, mais doivent rapatrier leurs activités ou leurs produits à haute valeur ajoutée.
Un réseau de distribution réinventé
Dans la même lignée que le « nearshoring », la compagnie Benetton a repensé l’idée classique du réseau de distribution en dispersant ses activités afin d’avoir une meilleure réactivité locale. On ne parle plus de réseau de « distribution », mais plutôt d’un réseau de « fabrication » dans lequel le pôle central de Benetton, situé en Italie, n’opère plus comme un unique centre de conception, de fabrication et de distribution. Il agit plutôt comme agent de transfert d’information des designs et des spécifications de nouveaux produits. L’information est transmise aux centres de fabrication régionaux qui eux, prennent en charge la fabrication du produit et le rapatriement au pôle central. Malgré les coûts de mise en œuvre, les principaux bénéfices de ces pôles régionaux de fabrication sont une meilleure coordination, une augmentation de la vitesse de production ainsi qu’une réduction des inventaires. À cela s’ajoute une meilleure capacité à répondre plus rapidement aux fluctuations de la demande, et ce, localement. (3)
De nouveaux partenaires stratégiques
Les trois principaux exportateurs de vêtements, soit la Chine, l’Inde et le Bangladesh, dominent la scène internationale dans la production de vêtement. Depuis quelques temps, ce courant mondial tend à s’inverser pour laisser place à des pays émergents tels que le Viêt Nam et le Cambodge où les coûts de production sont encore plus intéressants. L’augmentation du prix de la main-d’œuvre en Chine pousse à la hausse les coûts de production qui semblent de moins en moins intéressants. Alors que certaines compagnies pensent à rapatrier certaines opérations de production localement, d’autres ont transféré leur production de l’autre côté du globe pour s’établir au Mexique. Ces dernières bénéficient d’un coût de transport de 150 % inférieur au transport provenant d’Asie (1). D’autres pays semblent attirer l’attention des entreprises, par exemple le Maghreb ou l’Europe de l’Est qui offrent un délai de livraison plus court que l’Asie.
ASPECT TACTIQUE
Une externalisation des activités logistiques et de conception du produit
Certaines compagnies ont opté pour l’inclusion d’un partenaire dont le rôle est d’assurer l’approvisionnement, entre autres, des matières premières. Li&Fung en est un bon exemple. Depuis de nombreuses années, cette compagnie offre à ses clients un large réseau et une connaissance appréciable du milieu manufacturier en Asie, ce qui permet d’obtenir un approvisionnement à moindres coûts. Les coûts d’opération de ce partenaire se situent à environ 3 % du prix total des ventes, comparativement à 4 - 8 % pour les autres partenaires. La tendance semble se dessiner vers une externalisation de ces activités d’approvisionnement qui, selon les entreprises qui ont opté pour cette stratégie, offre un meilleur temps de réponse (4).
Quant à elle, l’entreprise espagnole Zara a décidé de gérer elle-même sa chaîne d’approvisionnement dans son ensemble. L’aspect logistique est un enjeu important pour le détaillant qui a investi près de 250M d’euros en 2006 et 2007 dans une intégration verticale de ses activités logistiques en Espagne. Cet exemple est intéressant, car cette entreprise peut offrir un service de livraison en 24 h (lorsque la commande vient de Pologne) (6).
Par ailleurs, dans l’industrie du vêtement, la phase de conception est sans nul doute l’une des plus importantes du cycle de fabrication. Certaines entreprises ont décidé de l’externaliser au même titre que l’approvisionnement ou encore le transport. C’est le cas de la compagnie américaine Kohl qui utilise les services de Li&Fung. Cette dernière gère non seulement l’achat des matières premières, mais aussi chacune des étapes de la chaîne d’approvisionnement. En plus de coordonner et d'effectuer les livraisons vers les entrepôts régionaux de Kohl, ce partenaire gère aussi le design des produits en analysant les tendances des clients. Sa proximité avec le marché est certainement un avantage considérable. (5)
Une chaîne de plus en plus soudée
Miser sur les communications afin d’atteindre la plus grande réactivité possible paraît plus qu’important. En effet, le flux d’information n’a jamais pris autant d’ampleur. Depuis plusieurs années, de nombreux systèmes ont été développés de manière à intégrer les activités des partenaires de la chaîne d’approvisionnement pour privilégier une information juste et intègre. À titre d’exemple, le « Vendor-Managed Inventory » (VMI), le « Customer Relationship Managemen t» (CRM) ou encore le « Collaborative Managed Inventory » (CMI) sont des systèmes qui, en plus de favoriser la collaboration, assurent une coordination des activités en amont et en aval de la chaîne faisant de cet investissement une stratégie gagnante.
ASPECT OPÉRATIONNEL
Une stratégie de « Postponement »
Plusieurs industries retardent le plus possible les étapes de personnalisation de leurs produits. Cette stratégie est facilement applicable à l’industrie du vêtement comme le démontrent Benetton et Zara. Ces deux compagnies ont reporté certaines étapes de fabrication à la fin de leur cycle de production, par exemple la teinture et la coloration. Les avantages d’avoir un produit «complet» sans couleur sont: une plus grande flexibilité dans la production et une diminution des inventaires ainsi que des risques de désuétude.
Un investissement dans les technologies
Au-delà de permettre un meilleur partage de l’information entre les partenaires, la technologie s’avère aussi une solution gagnante en termes de temps et d’efficacité. Des systèmes tels que le « Computer-Aided Design » (CAD) et le « Computer-Aided Manufacturing » (CAM) permettent de réagir rapidement aux rythmes des saisons, et ce, en concevant électroniquement des patrons et en fabriquant de nouveaux produits de façon automatisée.
Les tendances présentées dans cet article résument bien l’état actuel de l’industrie du vêtement. La phase de transition dans laquelle de grands joueurs font preuve d’audace et d’innovation donne un virage intéressant à certaines pratiques. Entre autres, l’intégration verticale des activités logistiques, le retour à une production plus locale et le développement de relations d’affaires avec de nouveaux partenaires tels que le Mexique ou le Maghreb. Malgré ces quelques changements de paradigmes, il est tout de même difficile de parler de tendance ou de dynamique générale. Le type de produit et le marché desservi sont des facteurs qui influencent grandement les décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles de l’industrie du vêtement.
Chose certaine, plus que jamais « le globe est un village »! Toutes les étapes (conception, approvisionnement, coupage, montage, finition, distribution) peuvent être sous-traitées et effectuées partout sur la planète. La survie des entreprises dépend aujourd’hui de leur degré de réactivité face au marché. Elles doivent en tout temps offrir et posséder des produits attrayants – au goût du «jour» - tout en gérant leur chaîne d’approvisionnement au meilleur coût total.
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Références :
- « Délocalisation », Les Affaires, U. Bergeron. Commerce. Oct 2008, [http://www.lesaffaires.com/strategie-d-entreprise/developpement-des-affaires/delocalisation/498972]
- « Relocalisation de la production, Quartz Nature », A. Favreau
- « Learning from supply chains : Benetton Group S.p.A and the Apparel Industry », Kong & Allan, May 2007
- « Key strategic sourcing topics », M. Flanagan, Just – style, Jan 2005
- « Fast Fashion in a flat world : Global sourcing strategies », B. Mihm, International Business & economics research journal, June 2010
- « Impact of logistics processes on competitiveness of companies », J. Cepinsky, I. Masteika, 2010
