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Publié le 19 septembre 2003
Rédigé par Performance opérationnelle

Justifier un projet

Article publié sur le site www.directioninformatique.com
Le Groupe Créatech

La situation économique américaine actuelle et la hausse de notre devise touchent nos entreprises, surtout celles qui exportent, et affectent notre économie. Bien que certains signes de reprise timide se manifestent actuellement, il est difficile de convaincre la haute direction des organisations qu’il faut investir dans des systèmes d’information. Quels obstacles faut-il vaincre et comment faut-il s’y prendre pour justifier un projet, en ces temps incertains?

Les budgets ne sont plus des autorisations de dépenser

Encore assez récemment, un budget était une autorisation de dépenser, et il allait de soi qu’un budget adopté serait utilisé. Les choses ont bien changé. Maintenant, un budget est seulement un instrument de planification des dépenses; si la situation n’est pas favorable au moment où il faut approuver un projet, la plupart des entreprises n’investissent tout simplement pas ou attendent que la situation se redresse.

C’est un changement d’attitude profond qui va probablement rester même lorsque l’économie mondiale se portera mieux. Ce changement affecte la façon de choisir, justifier, planifier, réaliser et suivre par la suite les projets technologiques.

La démarche de justification d’un projet

Plus que jamais, tout projet, qu’il soit de nature technologique ou non, doit apporter une contribution concrète à l’entreprise. Il faut que l’organisation ait clairement besoin de ce projet pour augmenter ses revenus, diminuer ses dépenses, améliorer sa position concurrentielle ou encore améliorer le service à la clientèle et donc avoir un impact sur les revenus. Dans l’esprit de la plupart des hauts dirigeants, les autres justifications ne tiennent tout simplement pas la route. Il faut donc bien choisir les projets que l’on propose et les justifier correctement, en fonction de ces impératifs de valeur ajoutée.

Avant même de choisir un projet, et surtout de le proposer, il faut bien connaître la stratégie de l’organisation ainsi que sa situation financière, les faits et gestes des concurrents, les priorités de la haute direction ainsi que le style de gestion des décideurs. Ces facteurs doivent influencer fortement le choix du projet et la façon de le présenter.

Une fois qu’un projet porteur est choisi, il faut en faire une évaluation de haut niveau afin d’en déterminer les coûts et les bénéfices. La prudence est de mise à ce stade; rien ne sert en effet de promettre monts et merveilles, car la haute direction n’en sera aucunement impressionnée, ni maintenant ni plus tard. Il faut des chiffres précis, des hypothèses prudentes et vérifiables ainsi qu’un engagement ferme d’obtenir les bénéfices promis. Le mot-clé de l’exercice: la crédibilité. Le tout sans tomber dans l’analyse à outrance, qui peut retarder l’action jusqu’à rendre inutile le projet le plus rentable.

La manière de présenter

Lorsque le projet est choisi et que l’analyse préliminaire ou l’étude de faisabilité est terminée, il faut présenter le projet et en obtenir l’approbation. C’est à ce moment que la connaissance des décideurs et de leur style de gestion est le plus utile. Une présentation brève et claire, avec preuves nécessaires et suffisantes à l’appui, sans plus, est généralement la démarche la plus sûre. Parfois, une preuve de concept sommaire aide à démontrer à la fois le but recherché et le type de solution proposé.

Lorsque la haute direction est convaincue des bénéfices que l’organisation peut retirer du projet proposé, ainsi que de la rentabilité et de la faisabilité du projet, en fonction toujours de la capacité de l’entreprise d’investir et d’absorber le changement, c’est gagné!

Il ne reste alors qu’à réaliser ce que l’on a promis…

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